Gloria Yurley Giraldo Vásquez
gloyugiva@gmail.com
https://orcid.org/0009-0001-1239-3214
Institución
Educativa Guadalupe
Colombia
Leany Congote
Giraldo
leanyc@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-6788-5462
Institución
Educativa Guadalupe
Colombia
María Carolina Gómez Salazar
mcarolinag15@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-4056-7517
Institución
Educativa Guadalupe
Colombia
RESUMEN
El presente estudio tiene como
objetivo principal diseñar una estrategia de fortalecimiento empresarial que
articule formación y digitalización, para mejorar el control de inventarios, el
registro de las operaciones y la toma de decisiones de la Tienda El Punto de la
Fe, ubicada en Sincelejo, Sucre, Colombia. Este estudio corresponde a una
investigación cualitativa bajo un enfoque de estudio de caso. Durante el
proceso, se realizó un diagnóstico para identificar las prácticas
administrativas y las capacidades tecnológicas del establecimiento. Los
resultados evidenciaron una gestión administrativa sustentada principalmente en
la experiencia del propietario, una limitada sistematización de las operaciones
de ventas, control de inventarios y la necesidad del fortalecimiento de las
competencias digitales. A partir de estos hallazgos se propone una estrategia
de intervención que articula formación administrativa, coaching empresarial y
adopción progresiva de herramientas digitales. Se concluye que la
implementación digital requiere de un proceso gradual, contextualizado y acorde
con sus recursos y necesidades.
Palabras
clave: Gestión
administrativa; transformación digital; micronegocios; competencias digitales;
coaching empresarial.
ABSTRACT
The
present study aims primarily to design a business
strengthening strategy that articulates training and digitalization to improve inventory control, operational record-keeping, and decision-making at Tienda El Punto de la Fe, located in Sincelejo, Sucre, Colombia. This
study corresponds to qualitative research under a case study approach. During the process, a diagnostic assessment was conducted to
identify the establishment's administrative practices
and technological capabilities.
The results revealed
administrative management based
primarily on the owner's experience,
limited systematization of sales operations and inventory control, and the need to strengthen
digital competencies. Based
on these findings, an intervention
strategy is proposed that articulates
administrative training, business coaching, and the progressive adoption of digital tools. It is
concluded that digital implementation requires a
gradual, contextualized process
aligned with the establishment's resources and needs.
Keywords: Administrative management;
digital transformation; microbusinesses;
digital skills; business
coaching.
INTRODUCCIÓN
Las microempresas y los
micronegocios, además de generar ingresos para sus propietarios, participan en
la provisión cotidiana de bienes y servicios, crean oportunidades de empleo y
mantienen relaciones económicas estrechamente vinculadas con las comunidades en
las que operan. En Colombia, esta realidad ha adquirido especial relevancia
para el análisis económico y empresarial, al grado de que la Encuesta de
Micronegocios (EMICRON) realizada en el año 2025 incorpora entre sus
dimensiones de estudio la actividad económica, las características del personal
ocupado, el uso de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), la
inclusión financiera, los costos, los activos y los ingresos de las unidades
económicas de pequeña escala (Departamento Administrativo Nacional de
Estadística [DANE], 2025).
En este escenario, la transformación
digital representa una oportunidad para mejorar procesos, reducir costos,
disponer de información para la toma de decisiones y fortalecer la capacidad
competitiva de las empresas (Patiño et al., 2025). La digitalización
empresarial trasciende la adquisición o el uso aislado de dispositivos
tecnológicos, supone la incorporación progresiva de herramientas digitales a
procesos concretos de la organización y, por consiguiente, requiere capacidades
para utilizarlas de acuerdo con las características y necesidades de cada
negocio. Dini et al. (2021) señalan que la transformación digital de las
microempresas debe entenderse como un proceso empresarial que demanda
instrumentos y políticas ajustados a sus capacidades y condiciones
particulares, mientras que Heredia (2020) advierte que la apropiación
tecnológica efectiva debe ir más allá del acceso a internet o del uso elemental
de herramientas digitales y alcanzar los diferentes ámbitos de la gestión empresarial.
La ausencia de registros
sistemáticos de ventas, inventarios, compras, gastos o movimientos financieros
puede limitar la disponibilidad de información. Al mismo tiempo, la
incorporación tecnológica puede verse condicionada por barreras económicas,
educativas y de capacidades digitales. La evidencia regional sobre programas de
transformación digital indica que las intervenciones tienen mayores
probabilidades de generar resultados cuando responden a necesidades concretas
de las empresas, consideran su grado de madurez digital e incorporan
acompañamiento y mentoría personalizados, en lugar de limitarse a ofrecer
soluciones tecnológicas estandarizadas (Aguirre & Gayá,
2024).
Esta problemática se observa en la
Tienda El Punto de la Fe, micronegocio dedicado a la comercialización minorista
de productos de consumo básico en una zona urbana de Sincelejo, Sucre,
Colombia. El establecimiento cuenta con cinco trabajadores, incluyendo al
propietario, y aproximadamente seis años de operación; sin embargo, su gestión
administrativa se ha desarrollado fundamentalmente a partir de la experiencia
del propietario, sin disponer de un sistema tecnológico integrado para el
control de inventarios y el registro sistemático de la información contable.
En este marco, el presente estudio
tiene como objetivo diseñar una estrategia de fortalecimiento empresarial para
el micronegocio que articule formación y digitalización, para mejorar el
control de inventarios, el registro de las operaciones y la toma de decisiones.
A partir de un estudio de caso, se plantea una intervención orientada a
trasladar procesos tradicionalmente gestionados de manera empírica hacia
prácticas administrativas apoyadas en herramientas digitales accesibles, sin
desconocer las condiciones formativas, económicas y contextuales del
emprendimiento. Con ello, el trabajo busca aportar evidencia aplicada sobre las
posibilidades y limitaciones de la digitalización acompañada de formación
empresarial en micronegocios comerciales de contextos locales.
MARCO TEÓRICO
La gestión empresarial comprende la
organización y coordinación de los recursos y procesos mediante los cuales una
unidad económica desarrolla sus actividades y procura alcanzar sus objetivos;
además, no solo se enfoca en mantener las operaciones diarias, sino también en
innovar y adaptarse a los cambios del mercado, impulsando el éxito a largo
plazo (Red Iberoamericana de Academias de Investigación [REDIBAI], 2025). En
las microempresas, esta capacidad adquiere relevancia debido a que la
disponibilidad limitada de recursos y la concentración de funciones
administrativas y operativas en pocas personas pueden condicionar la capacidad
de respuesta ante los cambios del entorno.
En la literatura, McKenzie y
Woodruff (2017) encontraron, a partir del análisis de pequeñas empresas de
países en desarrollo, que determinadas prácticas relacionadas con el marketing,
las compras, el control de los inventarios, los registros y la planificación
financiera se asocian significativamente con mejores niveles de productividad,
ventas y rentabilidad. En establecimientos administrados principalmente a
partir de la experiencia del propietario, el conocimiento empírico constituye
un recurso relevante, pero puede complementarse con procedimientos sistemáticos
de registro y control. El programa
colombiano de Inclusión Financiera para Micronegocios reconoce la necesidad de
fortalecer las capacidades relacionadas con costos, gastos, gestión financiera
y sostenibilidad de estas unidades económicas (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo [MinCIT],
2022).
Formación empresarial y desarrollo
de capacidades
La formación empresarial puede
abarcar conocimientos administrativos, financieros, comerciales y tecnológicos,
pero su utilidad depende de la posibilidad de convertir esos conocimientos en
prácticas aplicables al negocio. Este proceso adquiere especial importancia en
las microempresas, donde el propietario puede asumir simultáneamente funciones
de dirección, administración, compras, ventas y supervisión. El DANE (2025)
incluye precisamente entre las dimensiones de caracterización de los
micronegocios colombianos aspectos como personal ocupado, TIC, inclusión
financiera, costos, gastos, activos, ventas e ingresos, evidenciando la
diversidad de ámbitos que intervienen en la gestión de estas unidades
económicas. Por ello, los procesos formativos dirigidos a micronegocios
requieren considerar tanto las necesidades administrativas como las
características y capacidades del propietario.
En Colombia, esta necesidad ha dado
lugar a intervenciones institucionales específicas. El programa Inclusión
Financiera para Micronegocios, desarrollado por MinCIT, Colombia Productiva y Asomicrofinanzas, contempló educación financiera, asesoría
y acompañamiento especializado con el propósito de fortalecer el control de
costos y gastos y mejorar la gestión financiera de los negocios (MinCIT, 2022).
Este antecedente respalda la pertinencia de articular la formación y el
acompañamiento para transformar las prácticas administrativas en unidades
económicas de pequeña escala.
Digitalización de la gestión
empresarial
La digitalización empresarial supone
la incorporación de tecnologías a procesos y actividades organizacionales para
modificar la manera en que se produce, registra, procesa y utiliza la
información. En el caso de las pymes, las tecnologías digitales pueden
contribuir a superar algunas restricciones asociadas con su tamaño y mejorar
diferentes dimensiones de su desempeño, aunque las empresas pequeñas continúan
mostrando rezagos frente a organizaciones de mayor tamaño en sus procesos de
transformación digital (OECD, 2021).
El acceso a la tecnología debe
diferenciarse de su uso productivo. Heredia (2020) señala que las políticas
dirigidas a la incorporación de tecnologías digitales en mipymes
deben favorecer procesos de apropiación y no limitarse a brindar conectividad o
dispositivos. Esta perspectiva adquiere mayor alcance al considerar que las
estrategias de transformación digital de los micronegocios requieren reconocer
las características y capacidades particulares de estas empresas (Dini et al.,
2021). En correspondencia con esta idea, la revisión sistemática de Sagala y
Őri (2022), basada en 349 artículos científicos, muestra que la adopción
tecnológica en las microempresas se relaciona con diversos factores
facilitadores y barreras presentes durante el proceso de digitalización.
Asimismo, las estrategias financieras de un negocio deben responder a las
características del entorno (Martínez &
Milla, 2012). Esto implica que la
incorporación efectiva de tecnología depende de la interacción de las
capacidades empresariales, condiciones organizacionales y características del
entorno, y no únicamente de la disponibilidad de herramientas digitales.
Sistemas digitales, inventarios e
información administrativa
La gestión de inventarios constituye
una función relevante en los pequeños establecimientos comerciales debido a que
una proporción de sus recursos se encuentra comprometida en mercancías
destinadas a la venta. Una administración adecuada permite organizar
existencias, reposición y rotación de productos y proporciona información
necesaria para diferentes decisiones operativas. Nkundabanyanga
et al. (2020), en un estudio con 304 pequeñas empresas, encontraron una
asociación significativa entre gestión de inventarios, competencia gerencial y
productividad financiera, además de identificar un papel mediador de la gestión
de inventarios en la relación entre competencias administrativas y desempeño.
La utilización de sistemas digitales
permite organizar parte de esta información y reducir la dependencia de
registros exclusivamente manuales o de la memoria del propietario. En el ámbito
contable, Al-Hattami y Almaqtari
(2023) muestran que los sistemas digitales han adquirido creciente importancia
para las microempresas y que su utilización continua depende, entre otros
factores, de la utilidad y satisfacción percibidas por los usuarios. Este
hallazgo resulta especialmente pertinente para micronegocios, ya que evidencia
que la adopción de un sistema no concluye con su instalación: requiere que el
usuario lo considere útil y pueda integrarlo efectivamente a sus prácticas
administrativas.
Digitalización financiera y medios
de pago
La digitalización de los
micronegocios comprende también las transacciones financieras y los mecanismos
mediante los cuales los consumidores realizan pagos. El uso de transferencias
electrónicas, aplicaciones y códigos QR amplía las alternativas disponibles
para realizar operaciones comerciales y forma parte de un proceso más amplio de
digitalización de las pequeñas empresas. La OECD (2021) reconoce que las
tecnologías digitales pueden reducir determinados costos de transacción y
ampliar las posibilidades de acceso de las microempresas a mercados, servicios
y recursos.
En Colombia, la relevancia de esta
dimensión se refleja en la Encuesta de Micronegocios, que incorpora
específicamente el uso de TIC y la inclusión financiera entre las variables
utilizadas para caracterizar la operación de las unidades económicas de pequeña
escala (DANE, 2025). Esto permite comprender la adopción de medios de pago
digitales como parte de las transformaciones que atraviesan los micronegocios y
no únicamente como una decisión tecnológica aislada.
Coaching empresarial como estrategia
de acompañamiento
La incorporación de nuevas prácticas
administrativas y tecnológicas implica un proceso de aprendizaje y cambio para
el propietario y los trabajadores. El coaching puede constituir una estrategia
de acompañamiento orientada a facilitar el aprendizaje, la reflexión y el
desarrollo de capacidades para alcanzar objetivos específicos. La evidencia
acumulada por Theeboom et al. (2014), mediante un
metaanálisis de investigaciones desarrolladas en contextos organizacionales,
encontró efectos positivos del coaching sobre resultados relacionados con
desempeño, habilidades, bienestar, afrontamiento y actitudes hacia el trabajo.
En el ámbito emprendedor, el
coaching posee características específicas. Kotte et al. (2021) lo describen
como una intervención personalizada, activa y orientada a la reflexión que
puede resultar especialmente adecuada frente a las demandas complejas experimentadas
por los emprendedores. A partir de entrevistas con coaches
y emprendedores, los autores identificaron diferentes funciones del coach y
situaron el coaching emprendedor entre el coaching laboral tradicional y la
consultoría para nuevas empresas, distinguiéndose también de la mentoría
empresarial. Esta perspectiva complementa el planteamiento de Whitmore (2017),
utilizado como referente del coaching orientado al desempeño y aprendizaje.
La literatura contemporánea sobre
coaching emprendedor destaca el carácter personalizado y reflexivo de la
intervención y la existencia de funciones diferenciadas del coach según las
necesidades del emprendedor (Whitmore, 2017; Kotte et al., 2021), además,
indica que las intervenciones contextualizadas pueden facilitar el desarrollo
de habilidades y desempeño (Theeboom et al., 2014),
mientras que la investigación específica sobre emprendedores destaca la
importancia de adaptar las funciones del acompañamiento a las características y
demandas del participante (Kotte et al., 2021). En consecuencia, el coaching
empresarial se concibe en esta investigación como un medio para acompañar el
desarrollo de capacidades administrativas y digitales, y no como el resultado
final de la intervención.
Articulación entre formación,
digitalización y fortalecimiento de la gestión
Desde esta perspectiva, la
incorporación de tecnología no garantiza por sí misma una mejora del desempeño
empresarial. La evidencia sobre sistemas digitales muestra que su continuidad
de uso depende de la percepción de utilidad y de la experiencia del usuario
(Al-Hattami & Almaqtari,
2023); paralelamente, la literatura sobre pequeñas empresas evidencia que las
competencias gerenciales y las prácticas de inventario y registro mantienen
relaciones relevantes con su desempeño (McKenzie & Woodruff, 2017; Nkundabanyanga et al., 2020).
Finalmente, esta articulación
permite concebir la transformación del micronegocio como un proceso gradual de
apropiación tecnológica, y no como la sustitución inmediata del conocimiento
empírico por herramientas digitales. Los estudios sobre coaching emprendedor
muestran la pertinencia de intervenciones personalizadas y contextualizadas
para desarrollar las capacidades del empresario (Kotte et al., 2021). Bajo esta
perspectiva, la experiencia acumulada por el propietario constituye el punto de
partida sobre el cual pueden incorporarse progresivamente prácticas
administrativas y digitales más sistemáticas.
METODOLOGÍA
La investigación se realizó con un
enfoque cualitativo mediante un diseño de estudio de caso, debido a que se
buscó comprender las condiciones administrativas y tecnológicas de una unidad
empresarial específica y, a partir de su diagnóstico, diseñar una estrategia de
fortalecimiento ajustada a sus necesidades. Este diseño permite examinar
fenómenos contemporáneos considerando las particularidades del contexto en el
que se producen, especialmente cuando resulta necesario integrar distintas
fuentes y dimensiones de análisis para comprender una situación organizacional
específica (Yin, 2018).
La unidad de análisis estuvo
constituida por la Tienda El Punto de la Fe, micronegocio de tipo tienda de
barrio dedicada a la comercialización de productos de la canasta familiar,
ubicada en el barrio La Fe, Sincelejo, Sucre, Colombia. El negocio tiene seis
años de antigüedad y cinco personas vinculadas a su operación, incluido el
propietario.
La investigación se desarrolló en
tres fases sucesivas e interrelacionadas: diagnóstico, análisis estratégico y
diseño de la intervención. La primera fase se orientó a caracterizar el
funcionamiento del micronegocio y reconocer sus principales necesidades
administrativas y tecnológicas. Se realizó un diagnóstico mediante un
cuestionario semiestructurado de tipo formulario utilizando Google Forms, para obtener información sobre las prácticas
empleadas en la gestión cotidiana del establecimiento. Este fue resuelto
exclusivamente por el propietario del negocio en enero de 2026. Esta elección
se justifica porque es quien posee el conocimiento integral, la responsabilidad
y la capacidad de decisión sobre la totalidad de los procesos administrativos,
comerciales y operativos del establecimiento, y constituye la fuente primaria
más pertinente para caracterizar su estado actual (Yin, 2018); los demás empleados
no participaron en esta fase de recolección de datos. En la tercera fase se
tuvo en cuenta a los demás participantes como apoyo en el diseño e
implementación de la estrategia de digitalización, con base en sus habilidades
digitales.
El cuestionario diagnóstico fue
administrado en línea mediante Google Forms y estaba
compuesto por 35 preguntas organizadas en siete dimensiones:
- Información general de la
empresa (2 preguntas): nombre y tipo de empresa.
- Contexto y características de
la localidad (9 preguntas): actividad económica principal, descripción de
productos y servicios, antigüedad del negocio, número de personas
vinculadas, forma de operación, ubicación (municipio y barrio), tipo de
zona, tamaño de la localidad y nivel socioeconómico predominante de los
clientes.
- Mercado y clientes (6
preguntas): contexto social y económico del sector, tipo de mercado al que
se dirige, perfil de los clientes, productos de mayor rotación,
pertinencia de la oferta frente a las necesidades del mercado local y
principales competidores.
- Perfil y características del
empresario (6 preguntas): edad, nivel educativo, formación en
administración, contabilidad o emprendimiento, experiencia previa en
actividades económicas, características personales asociadas al
emprendimiento y motivación para crear el negocio.
- Gestión del negocio (3
preguntas): registros contables o financieros, gestión de inventario y
compras, y herramientas tecnológicas utilizadas.
- Problemas y necesidades del
emprendimiento (7 preguntas): apoyo institucional o financiero recibido,
evolución histórica del negocio, problemas enfrentados al inicio,
dificultades significativas a lo largo de su trayectoria, problemas
actuales, problema más crítico para su crecimiento y necesidades
identificadas para su fortalecimiento.
- Proyección y oportunidades (2
preguntas): existencia de planes de crecimiento o mejora y tipo de mejoras
que se quisieran implementar.
El cuestionario combinó preguntas
cerradas de selección única o múltiple con preguntas abiertas, lo que permitió
relacionar la caracterización general del negocio con las percepciones y
experiencias del propietario. Esta estructura mixta es característica de los
cuestionarios semiestructurados, en los que las preguntas cerradas facilitan la
comparación de categorías y las abiertas permiten captar matices no anticipados
por el instrumento (Yin, 2018).
Las respuestas obtenidas se
clasificaron según las siete dimensiones del instrumento y se agruparon, dentro
de cada una, la información cuantificable (respuestas cerradas) y la
información interpretativa (respuestas abiertas). Posteriormente, esta información
se contrastó con los hallazgos reportados en la literatura revisada en el marco
teórico; esto permitió construir la síntesis diagnóstica presentada en la
sección de resultados (Tabla 1) y, a partir de ella, alimentar la construcción
de las matrices FODA y PESTEL en la segunda fase del estudio. Dado que el
diagnóstico se basó en un único informante, el análisis no incluyó
procedimientos de triangulación entre distintas fuentes de información
primaria; esta condición se reconoce como una limitación metodológica del
estudio.
En una segunda fase, la información
obtenida fue organizada e interpretada para identificar las principales
necesidades de fortalecimiento y las condiciones que podían favorecer o limitar
una intervención; para complementar este análisis, se emplearon las
herramientas FODA y PESTEL.
La matriz FODA se construyó mediante
el análisis de la información. La identificación de las fortalezas y
debilidades, que representan los factores internos, surgió a partir de las
respuestas obtenidas de la encuesta semiestructurada aplicada al propietario
del establecimiento. Las oportunidades y amenazas, que son factores externos,
se hallaron a partir de respuestas del propietario y de revisión de fuentes
secundarias tales como: Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio
[Confecámaras] (2025), el Departamento para la Prosperidad Social [DPS], El
Colombiano (2025), Escobar (2024); López-González et al. (2024) y la
Superintendencia Financiera de Colombia [Superfinanciera] (2025). Su uso
resulta pertinente como instrumento de diagnóstico estratégico porque facilita
la organización de la información interna y externa y su posterior uso en la
formulación de alternativas de actuación (Gürel & Tat, 2017).
Para la construcción del PESTEL se examinaron
de manera complementaria las condiciones del macroentorno, evaluando diferentes
fuentes de información, tales como reportes del sector comercial, como Escobar
(2024); Confecámaras (2025); El Colombiano (2025); López-González et al. (2024)
y fuentes institucionales de Colombia, como DANE (2025); DPS, MinCIT (2022);
Superfinanciera (2025). La selección de los factores se validó mediante el
contraste de la información hallada y la adquirida en el cuestionario
semiestructurado y la posterior revisión directa de los actores involucrados
para asegurar que las variables identificadas guardaran relación con el
contexto real del establecimiento.
La tercera fase consistió en el
diseño de una estrategia de fortalecimiento empresarial basada en las
necesidades identificadas durante el diagnóstico y el análisis estratégico. La
intervención articuló dos dimensiones principales: la formación administrativa
y el desarrollo de habilidades digitales. La estrategia se operacionaliza
mediante un programa de coaching empresarial con una duración de ocho semanas y
sesiones semanales de dos horas.
Finalmente, el alcance metodológico
se delimitó al diagnóstico de las necesidades administrativas y digitales del
micronegocio y al diseño de una estrategia de fortalecimiento ajustada a dichas
condiciones. En consecuencia, los indicadores planteados en el programa
relacionados con el registro de operaciones, el control de inventarios, el uso
de medios de pago digitales y la adquisición de competencias deben
interpretarse como criterios para valorar una posterior implementación y no
como evidencia de efectos ya comprobados.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los datos del cuestionario
diagnóstico se agruparon en dimensiones que permitieron relacionar las
condiciones de la Tienda El Punto de la Fe con la identificación de las
necesidades, como se evidencia en la Tabla 1.
Tabla
1.
Síntesis
del diagnóstico del micronegocio
|
Dimensión |
Condición identificada |
Necesidad derivada |
|
Gestión administrativa |
Administración sustentada
principalmente en experiencia empírica |
Fortalecimiento de conocimientos y
prácticas administrativas |
|
Información financiera |
Ausencia de registro sistemático
que permita conocer con precisión el comportamiento del negocio |
Registro organizado de operaciones |
|
Inventarios |
Ausencia de un sistema digital de
control |
Sistematización de entradas,
salidas y existencias |
|
Competencias digitales |
Experiencia limitada del
propietario en herramientas tecnológicas |
Formación práctica y
acompañamiento gradual |
|
Recursos tecnológicos |
Disponibilidad de herramientas
digitales básicas |
Aprovechamiento de recursos
existentes |
|
Actitud hacia el aprendizaje |
Disposición del propietario para
actualizar sus procesos |
Incorporación progresiva de
formación y tecnología |
Nota. Elaboración propia a partir del
diagnóstico realizado.
Condiciones estratégicas para la
digitalización
Estos hallazgos del diagnóstico
permiten precisar las condiciones internas vinculadas con la incorporación de
herramientas digitales, lo cual se respalda en el estudio de la OECD (2021),
que señala que las capacidades internas constituyen un componente fundamental
de los procesos de adopción tecnológica.
Las respuestas del propietario
indican que el negocio no dispone de un sistema tecnológico ni de un mecanismo
contable; esto se interpreta como un limitante para registrar sistemáticamente
las operaciones y determinar con precisión el comportamiento de la
rentabilidad, lo cual coincide con el planteamiento de McKenzie y Woodruff
(2017) sobre la relación entre prácticas de registro y control y mejores
niveles de productividad y rentabilidad. Estos hallazgos también son
consistentes, además, con la evidencia de Nkundabanyanga
et al. (2020), quienes encontraron una asociación significativa entre la
gestión de inventarios, la competencia gerencial y el desempeño financiero en
pequeñas empresas, e identificaron un papel mediador de la gestión de
inventarios en la relación entre competencias administrativas y desempeño.
Tabla
2.
Matriz
FODA de la propuesta de fortalecimiento
|
Fortalezas |
Debilidades |
|
Disposición del propietario para
aprender y actualizar procesos. |
Baja formación académica del
propietario. |
|
Experiencia empírica en el manejo
del negocio. |
Escasa experiencia en el uso de
herramientas tecnológicas. |
|
Existencia de herramientas
digitales básicas. |
Recursos económicos limitados para
la inversión inicial. |
|
Oportunidades |
Amenazas |
|
Programas gubernamentales
gratuitos de formación empresarial. |
Resistencia o temor frente al uso
de tecnología. |
|
Crecimiento de los medios de pago
digitales. |
Fallas técnicas o dificultades de
conectividad. |
|
Disponibilidad de programas
digitales de bajo costo. |
Posible incremento de los costos
tecnológicos. |
|
|
Condiciones de inseguridad y
riesgo de extorsión. |
Nota.
Elaboración propia a partir del diagnóstico realizado.
El análisis de los resultados en la
matriz FODA muestra fortalezas como la disposición del propietario para
aprender, la existencia de dispositivos digitales básicos y su experiencia empírica en la gestión del
negocio. Entre las principales debilidades se encuentran la baja formación
académica del propietario, las restricciones económicas para realizar la
inversión inicial y la escasa experiencia en herramientas tecnológicas para el
control de inventarios.
En cuanto al entorno, se
identificaron como oportunidades la existencia de programas gubernamentales
gratuitos de formación empresarial, el crecimiento del uso de medios de pago
digitales y la disponibilidad de programas tecnológicos de bajo costo aplicables
a actividades administrativas y contables. En contraste, entre las amenazas se
reconocieron la posible resistencia o temor frente al uso de tecnología, las
dificultades técnicas y de conectividad, un eventual incremento de los costos
tecnológicos y las condiciones de inseguridad presentes en el entorno del
establecimiento. Esto coincide con lo señalado por Dini et al. (2021), quienes
plantean que las estrategias de transformación digital deben considerar las
características y capacidades particulares de estas empresas.
Frente a los factores identificados,
se lograron combinar para establecer relaciones estratégicas. La relación entre
disposición para aprender y disponibilidad de programas gratuitos de formación
(FO) condujo a proponer el fortalecimiento de la experiencia práctica del
propietario mediante capacitación empresarial. A su vez, la combinación entre
limitaciones formativas y disponibilidad de herramientas tecnológicas
accesibles (DO) justificó una estrategia de aprendizaje progresivo basada en
soluciones de baja complejidad.
Factores del entorno relacionados
con la intervención
Los resultados obtenidos del
análisis PESTEL, en el componente político-institucional, indican que la
existencia de programas públicos de formación y fortalecimiento empresarial de
bajo costo representa una oportunidad para complementar las capacidades del
propietario sin requerir una inversión elevada. Con base en este hallazgo, la
estrategia permite proponer la recomendación de vincular programas
institucionales de capacitación. Al dar
inicio a estrategias financieras, estas no deben surgir de la nada, sino
que deben dar respuesta al entorno del negocio y al impacto de sus factores
externos (Martínez & Milla, 2012).
La información de los factores
legales y ambientales se incorporaron como condiciones complementarias de la
intervención, particularmente en relación con el manejo adecuado de la
información, el uso legal del software y las prácticas responsables asociadas
con los recursos tecnológicos. En la dimensión económica, las limitaciones de
recursos disponibles condicionan la selección de las herramientas propuestas.
En el ámbito social, las características del mercado de proximidad y los
patrones de compra del sector constituyen elementos relevantes para mantener la
operación del establecimiento, mientras que la dimensión tecnológica se
relaciona con las oportunidades simultáneas derivadas de herramientas digitales
accesibles y restricciones vinculadas con competencias digitales y
conectividad.
El análisis estratégico de los datos
del FODA y del PESTEL condujo así a una propuesta de adopción gradual, en lugar
de una transformación integral e inmediata del sistema administrativo. El
carácter gradual de la intervención responde directamente a la recomendación de
Aguirre y Gayá (2024), quienes señalan que los
programas de transformación digital dirigidos a pequeñas empresas generan
mejores resultados cuando se ajustan al grado de madurez digital. Esta
propuesta se realiza con un coaching empresarial
como estrategia de acompañamiento, lo que responde a la evidencia de Theeboom et al. (2014), quienes documentan efectos
positivos del coaching sobre el desempeño y el desarrollo de habilidades, y a
los planteamientos de Kotte et al. (2021) sobre el carácter personalizado y
progresivo que debe tener el acompañamiento a emprendedores.
Diseño de la propuesta de estrategia
de fortalecimiento empresarial
La integración de los resultados del
diagnóstico, del FODA y del PESTEL permitió proponer el diseño de una
estrategia que articula la formación empresarial y la digitalización. Frente a
ello, la propuesta se concretó en el uso del sistema Vendty
como herramienta para integrar el registro de ventas y el control del
inventario. La selección del programa se sustenta en la evidencia de Al-Hattami y Almaqtari (2023),
quienes muestran que los sistemas digitales han adquirido importancia para los
micronegocios y que su uso continuado depende de la utilidad y satisfacción
percibidas por los usuarios. Asimismo, Vargas y León (2017), en un análisis de
diferentes programas financieros, afirman que este software permite controlar
inventarios y se puede realizar desde un celular.
A diferencia de una digitalización
estandarizada, que se implementa en diferentes micronegocios centrada
únicamente en la adquisición e instalación de herramientas tecnológicas, la
transformación digital para la Tienda El Punto de la Fe va más allá del uso de
tecnologías y está basada en las características del propietario y del negocio
como punto de partida. Tal como lo sustentan Sagala y Őri (2022), quienes
señalan que la adopción tecnológica en los micronegocios depende de la interacción
entre factores organizacionales y no únicamente de la disponibilidad de
herramientas, y Heredia (2020), quien advierte que las políticas de
digitalización deben favorecer procesos de apropiación y no limitarse a
proporcionar conectividad o dispositivos, la estrategia diseñada acompaña la
incorporación tecnológica con formación y acompañamiento en su uso.
El programa diseñado recibió el
nombre “Estrategia de digitalización para el fortalecimiento administrativo en
un micronegocio”. En la Tabla 3 se muestra la estructura del programa de
coaching:
Tabla
3.
Estructura
de la intervención diseñada
|
Eje
de intervención |
Necesidad
identificada |
Acción
propuesta |
Resultado
esperado |
|
Formación administrativa |
Gestión predominantemente empírica |
Capacitación aplicada al
funcionamiento cotidiano del negocio |
Fortalecimiento de prácticas
administrativas |
|
Competencias digitales |
Experiencia tecnológica limitada |
Aprendizaje progresivo del sistema
Vendty |
Mayor autonomía en el uso de
herramientas digitales |
|
Inventarios |
Ausencia de control digital |
Registro de productos, categorías,
precios y movimientos |
Disponibilidad de información
organizada sobre existencias |
|
Ventas |
Registro insuficientemente
sistematizado |
Incorporación de las operaciones
al sistema |
Sistematización de las
transacciones |
|
Pagos digitales |
Dependencia de mecanismos
tradicionales |
Transferencias y datáfono |
Diversificación de opciones de
pago |
|
Comunicación |
Necesidad de informar las nuevas
modalidades |
Diseño de avisos y materiales
sencillos |
Visibilización de los medios
digitales disponibles |
Nota:
elaboración propia a partir del programa diseñado.
Indicadores propuestos para valorar
la intervención
Como resultado del diseño de la
propuesta, se establecieron criterios para su posterior valoración. También se
tuvieron en cuenta indicadores relacionados con la utilidad del negocio,
disminución de pérdidas económicas y de productos asociados con deficiencias en
el control de inventario, utilización de medios de pago digitales, registro de
operaciones y adquisición de competencias administrativas para la toma de
decisiones.
El principal aporte de esta
intervención radica en un diseño gradual y contextualizado, propuesto en un
programa de coaching de apropiación tecnológica, donde predomina la formación
para adquirir habilidades digitales, más que la incorporación sólo de herramientas
digitales, y en la selección del sistema Vendty que
se adapta a las necesidades y características del propietario, así como en la
disponibilidad de herramientas digitales que facilitan su uso desde el teléfono
celular. Esta intervención resulta especialmente relevante y puede ser
replicable para micronegocios que comparten características similares a las de
la Tienda El Punto de la Fe.
CONCLUSIONES
El estudio permitió identificar las
principales necesidades de fortalecimiento de la Tienda El Punto de la Fe. Este
diagnóstico relacionado con un análisis FODA y PESTEL permitió establecer una
correspondencia entre las necesidades internas del establecimiento y las
condiciones de su entorno. La
disposición del propietario para aprender, su experiencia comercial y la
disponibilidad de herramientas tecnológicas básicas constituyen condiciones
favorables para iniciar el proceso de fortalecimiento. En contraste, las
limitaciones formativas, la escasa experiencia en tecnologías aplicadas a la
administración y las restricciones económicas justifican que la intervención
privilegie herramientas accesibles, procedimientos sencillos y un
acompañamiento progresivo.
En consecuencia, la adopción
tecnológica se plantea como un proceso gradual. A partir de estas condiciones
anteriormente señaladas, se diseñó una estrategia que articula formación
empresarial, acompañamiento y digitalización de procesos administrativos mediante
un programa de coaching para la
incorporación progresiva de un sistema para el registro de ventas y control de
inventarios, complementada con alternativas de pago electrónico y desarrollo de
habilidades digitales que posteriormente puedan mantenerse en el negocio.
El estudio no proporciona evidencia
suficiente para afirmar que la propuesta haya incrementado la rentabilidad o
mejorado de manera efectiva el desempeño financiero del establecimiento. Por
tratarse de un estudio de caso, los resultados corresponden a las
características particulares de la Tienda El Punto de la Fe y no pretenden
generalizar estadísticamente al conjunto de micronegocios comerciales. Esta articulación constituye uno de los
principales aportes de la propuesta, al plantear un programa de transición
desde una gestión sustentada en la experiencia hacia una gestión apoyada
progresivamente en información organizada y no como una solución tecnológica a
replicar, la cual puede ser aplicable a contextos similares.
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